Direttore generale: il governo dell’azienda

Prima parte
VISIONE, STRATEGIA, TATTICA

Avere visione significa tracciare la rotta e definire l’identità per cui l’impresa é riconosciuta sul mercato. Da questo assunto il Direttore generale prepara il piano strategico, dialoga con gli stakeholder e fornisce alla prima linea le indicazioni sui piani da realizzare.

• Innovazione e Industry 4.0
  • Presentazione dello scenario sull’Industry 4.0
  • Le principali caratteristiche della Quarta Rivoluzione Industriale
  • La persona al centro della Rivoluzione: i 6 elementi fondamentali
  • Misurazione del livello di Orientamento all’Industry 4.0 della propria Organizzazione
  • Le sei sfide sullo sviluppo delle competenze delle Organizzazioni nell’Industry 4.0:
    • Orientamento al servizio
    • Affrontare la Modularità
    • Capacità dinamica
    • Comunicazione interfunzionale
    • Virtualizzazione
    • Decentralizzazione-Accountability
  • Le Organizzazioni Esponenziali: caratteristiche e dinamiche di mercato
  • Il concetto di MTP, massive trasformative purpose, come dinamica di successo
• Concetto di strategia
  • Vision societaria: definire l’anima dell’impresa
  • Management e strategia
  • Mercato e Competizione: La Matrici di Posizionamento sul mercato
  • Swot Analysis e Confronto con la Concorrenza

• Lean start-up model
  • Le 3 fasi del Modello: Analisi, Test e Sviluppo
  • Modello commerciale
  • Proposizione del valore
  • Modello organizzativo
  • Modello economico finanziario
  • Applicazione dei 4 modelli alle organizzazioni aziendali

• Way to Market Model
  • Analisi Qualitativa e Quantitativa
  • La Matrice degli sforzi commerciali
  • L’organizzazione dell’Area Sales
  • Il dimensionamento della Forza Vendita
  • La Gestione delle Performance della Forza Vendita
  • La Forza Vendita Indiretta

EXECUTION: ORGANIZZAZIONE, COMPETENZE, PROCESSI

Realizzare il piano strategico é importante quanto la sua preparazione. Organizzare risorse e persone é indispensabile: si ottimizzano gli investimenti, si raggiunge l’eccellenza dei processi e si garantiscono i ritorni indispensabili per rendere il successo duraturo. E’ necessario scegliere il modello organizzativo più adatto, esaminare i processi chiave e tendere alla loro perfezione e soprattutto lavorare con e per le persone.

• Modelli organizzativi a supporto della strategia
• Selezionare il modello organizzativo migliore per eseguire la strategia
• Definire i livelli di autonomia e delega della squadra direzionale.
• Business Process Management
• Definizione dei KPI aziendali: identificare una metrica condivisa di misurazione delle performance societarie
• Analisi dei ruoli e delle competenze: rafforzare l’efficacia
• Matrice di responsabilità e Reticolo delle Relazioni
• Interfunzionalità aziendale
• Gestione del cambiamento nei modelli organizzativi
• Un Progetto di Analisi Organizzativa

Seconda parte
CONTROLLO DI GESTIONE

Il controllo di gestione deve rappresentare un supporto efficace per i manger che prendono decisioni operative. La verifica degli scostamenti, l’analisi della varianza e l’individuazione delle cause che hanno determinato gli scostamenti rendono il controllo di gestione un business partner per le varie funzioni aziendali

• Il controllo di gestione a supporto delle decisioni
  • da Cost accounting a Cost management
  • direct costing come strumento di breve periodo
  • full costing come strumento di medio-lungo periodo
  • utilizzare l’Activity Based Costing

• Costruire e allineare la Balanced Scorecard al piano strategico

• La definizione del costo prodotto e del prezzo di vendita:
  • Cost Plus, Target Costing e Life Cycle Cost
  • Teoria del «Marginal costing», «Marginal contribution», «Absorption costing»
  • Massimizzare il margine di contribuzione: vendite marginali e costo marginale, matrice del volume supplementare, elasticità della domanda al prezzo, il vincolo di un fattore scarso, break-even analysis, leva operativa, leva di prezzo, insaturazione e inefficienza della produzione

• Collegare il budget al controllo di gestione
• Esempio: il piano commerciale
• Gestire e analizzare le informazioni per migliorare i processi decisionali
  • variance analisys
• L’importanza delle reportistica
  • Passare dai dati alle informazioni e alle decisioni

Terza parte
FINANZA

Pianificare il fabbisogno finanziario del breve e lungo periodo è uno dei fattori critici per il successo dell’impresa. E’ necessario quindi sviluppare le competenze e la metodologia necessaria per implementare un piano finanziario che permetta di raggiungere la massima redditività e risultati nel breve e medio periodo, integrandolo con la capacità di valutare i risultati, ottimizzare gli investimenti, ridurre i costi, attraverso un efficace sistema di controllo di gestione.

• Controllare l’azienda attraverso gli indici di bilancio
  • redditività
  • liquidità
  • solidità
  • efficienza
  • esempio pratico di analisi di bilancio
• Il costo del capitale
• La creazione di valore
  • ROCE e WACC
• La leva finanziaria
• Il capitale impiegato
  • fixed assets
  • working capital
  • cash flow
  • il ritorno sul capitale impiegato
• Il fabbisogno finanziario
  • le fonti e gli impieghi
  • strumenti di finanziamento
• Pianificare e controllare gli investimenti
  • il controllo economico
  • il controllo finanziario

Business game in aula: simulazione su temi di Finanza

Quarta parte
HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Ogni organizzazione è composta da persone. E’ necessario comprendere quali fenomeni indirizzano il comportamento professionale nei luoghi di lavoro e come impostare una gestione delle persone che sia coerente con gli obiettivi strategici di business e con le dinamiche psicosociali dei soggetti. Per raggiungere risultati aziendali duraturi è necessario mettere i lavoratori in condizione di rendere al meglio, valorizzandone potenzialità e peculiarità, favorendo un clima adeguatamente costruttivo.

• La relazione auspicabile tra Direzione Generale e Funzione Risorse Umane
• La relazione tra la Funzione Risorse Umane e il Middle Management
• Cosa guida i comportamenti nelle organizzazioni?
• Comportamento organizzativo: dalla struttura ai processi, dalle relazioni al clima
• Le attese comportamentali delle organizzazioni: dalla reattività dei modelli organizzativi classici alla proattività dei modelli matriciali
• La Persona: personalità, motivazioni e competenza individuale.
• Il ruolo: lo scopo organizzativo, le responsabilità formali, le attese sostanziali
• Scopo e responsabilità della funzione HR
• L’evoluzione storica della funzione: dall’Amministrazione del Personale allo Sviluppo Organizzativo
• Definire l’orientamento strategico nella gestione HR come contributo fattivo alla strategia di business
• Il perno del sistema di gestione: dagli aspetti contrattuali ai modelli di competenza
• Relazione tra ruolo, persona e obiettivi: performance management e sistema premiante.
• Le possibili diverse tarature tattiche delle leve del personale (ricerca, selezione, inserimento, valutazione, formazione).
• Il contributo concreto dei manager alla gestione quotidiana dei collaboratori

Quinta parte
ESSERE LEADER NELLA PROPRIA IMPRESA

Essere leader all’interno della propria Funzione o Area e dell’intera organizzazione è un aspetto su cui lavorare, con la stessa attenzione con cui si prepara il piano strategico di business. E’ indispensabile però adottare stili di leadership differenziati che garantiscano l’efficacia nelle diverse situazioni e con i vari interlocutori interni ed esterni all’azienda. Agli stili agiti occorre però aggiungere una visione chiara della planimetria della propria leadership che costituisca un esempio da seguire e sia un punto di riferimento per tutti.

• Imprenditorialità e Leadership
  • I 4 Quadranti da monitorare
  • Le attuali aree di attenzione per ogni partecipante e gli sviluppi futuri dell’azienda
  • Attenzione al fenomeno della ‘micro-leadership’
• Cosa ci si attende da un Leader in un contesto aziendale
  • L’evoluzione e la cultura dell’impresa
  • Guida e influenzamento in azienda: come si manifestano e come renderli efficaci
  • Le qualità personali del Leader
• Le attività a forte impatto organizzativo che il Leader deve presidiare
  • Quali sono queste attività e come devono essere governate
  • Lo sviluppo delle capacità superiori del Leader
  • Come misurare l’impatto della propria Leadership
• Saper identificare i propri collaboratori chiave sui quali far leva
  • Analisi dei contributi forniti dai collaboratori diretti
  • Strumenti per definire i collaboratori chiave
  • Aspetti di competenza e aspetti individuali per creare la vera fiducia
• Saper esercitare la propria leadership con rapidità di esecuzione: il modello DACAR
  • La velocità di impatto dell’azione del Leader
  • Il significato dell’approccio DACAR per gestire situazioni importanti ed urgenti
  • Il time management del Leader: preparazione di fondo, anticipazione, strategia
• L’impronta comunicativa del Leader: la tecnica della comunicazione d’impatto
  • La nuova concezione della vision del Leader di oggi
  • Il kit della comunicazione a forte impatto del Leader
  • Il rapporto tra comunicazione e approccio carismatico
• Trasmettere la propria leadership e creare nuovi leader
  • Leadership e futuro aziendale: quali sono i trend più evidenti
  • Piccoli leader crescono: il vivaio aziendale
  • La “reputation del leader”
• Piano d’Azione personale e d’azienda