Leadership Strumenti di Management

L’ambivalenza della leadership tra guida e sostegno
La definizione più corrente di leadership, è funzione di guida, da to lead, guidare. La leadership è l’attività volta ad influenzare le persone a impegnarsi volontariamente per gli obiettivi del gruppo. Uno degli elementi costitutivi della leadership è la capacità di sviluppare motivazione negli altri oltre che in se stessi. Non esiste un modello, uno stile di leadership statico: la leadership è legata alle situazioni alla contingenza, al contesto. Un altra capacità fondamentale del leader è quindi quella di “leggere” il contesto, interpretare i bisogni del momento. Leggere la realtà non è facile, perché la sua percezione è soggettiva. Non è possibile ovviare all’esistenza di filtri percettivi individuali e culturali che ci conducono a letture parziali ma è possibile ridurne l’influenza conoscendo i nostri stereotipi, essendo sempre aperti a raccogliere il feed-back che ci viene dagli altri, evitando chiavi di lettura semplicistiche o scontate.
Proponiamo alla riflessione una frase di S. Agostino: ”Noi viviamo in contemporanea tre tempi: il presente del passato che è la storia, il presente del presente che è la visione, il presente del futuro che è l’attesa”. Il leader deve essere in grado di valorizzare la storia, alimentare la visione e generare attese. Osservando la funzione organizzativa del leader si percepisce chiaramente un’ambivalenza, una duplicità del ruolo. La dimensione razionale e la dimensione affettiva convivono, come possiamo osservare attraverso un racconto tratto da “La tazza e il bastone, storie Zen narrate dal Maestro Deshimaru” :C’era una volta un uccello con due teste ed un corpo: la testa di destra era vorace e abilissima nella ricerca del cibo, mentre quella di sinistra, altrettanto ghiotta, era maldestra. La testa di destra riusciva sempre a nutrirsi a sazietà , mentre quella di sinistra era incessantemente tormentata dalla fame. E così, un giorno, la testa di sinistra disse alla destra - Conosco, qui vicino, un’erba squisita di cui ti delizieresti: vieni ti conduco dove cresce. - In realtà sapeva che quell’erba era velenosa, ma voleva con questo stratagemma uccidere l’altra testa per poter poi mangiare a piacimento. La testa di destra mangiò l’erba e il veleno uccise l’uccello dalle due teste.Nella leadership c’è la dimensione della razionalità, della sostanza, della quantità, dell’efficienza, dell’etica e c’è il dominio dell’affettività, del caos, della forma, della qualità, della creatività, dell’estetica. Le due dimensione, le due teste, devono convivere: eliminarne o soffocarne una significa condannare la capacità di leadership alla morte, all’inefficacia.
Minzberg1descrive il manager costantemente immerso in una dimensioni della contingenza decisionale, dell’emergenza, del caos, del trattamento e gestione delle informazioni.La leadership è un processo relazionale: esiste se esiste un gruppo.
All’interno di un gruppo la leadership viene riconosciuta sulla base di due scale di valori:
capacità/competenze tecniche
capacità di farsi accettare, relazionali
La dimensione delle competenze, delle capacità tecniche, delle conoscenze strettamente connesse al tipo d’attività, è la dimensione razionale, normativa, cognitiva, è la dimensione orientata all’obiettivo. La dimensione delle relazioni è la dimensione delle capacità comunicative, delle capacità di entrare in una relazione positiva, empatica col gruppo, è la dimensione emotiva, affettiva, è la dimensione orientata al mantenimento del clima positivo del gruppo. La leadership agisce sempre bilanciandosi tra le due dimensioni:
dimensione delle competenze tecniche = funzione di guida
dimensione delle capacità relazionali =funzione di sostegno. Possiamo combinare queste due dimensioni e ottenere l’esemplificazione dell’azione di leadership in funzione di un contesto, una situazione particolare:
poca guida/molto sostegno = nelle situazioni di crisi emotiva e motivazionale quando è necessario agevolare la fiducia nei collaboratori
molta guida/poco sostegno = nelle situazioni di emergenza quando il leader possiede metodi molto chiari per raggiungere gli obiettivi o nel processo di formazione di un collaboratore inesperto
molta guida/molto sostegno = nelle fasi costitutive, di costruzione di un gruppo o di un progetto quando non sono ancora chiari a tutti gli obiettivi e i mezzi per raggiungerli
poca guida/poco sostegno = nelle situazioni eccellenti, quando i collaboratori sono capaci e motivati e il leader delega Il singolo membro di un gruppo, così come il gruppo nel suo complesso, attraversa fasi diverse nelle quali sarà necessario misurare il livello di guida e di sostegno: un collaboratore nuovo ha bisogno di molta guida, di direttive precise, di conoscere i propri compiti, i criteri dell’organizzazione, le scale di valutazione, ecc. Questa conoscenza gli darà sicurezza nel momento in cui dovrà integrarsi nel gruppo, fase nella quale avrà bisogno di molto sostegno, oltre che di una guida ferma. Potranno esserci momenti di disagio verso i nuovi compiti, il nuovo ambiente, o momenti personali difficili nei quali sarà importante ricevere soprattutto sostegno emotivo. Ma quando l’integrazione è avvenuta e le competenze sono sicure, il collaboratore avrà bisogno di autonomia, avrà bisogno di sentire uno spazio discrezionale nel quale misurarsi: è il momento in cui il leader “lascerà fare” pur mantenendo la propria figura di riferimento. E’ il momento in cui prevale la capacità di seguire. Vediamo un esempio di evoluzioni di un gruppo:

1. Il gruppo appena costituito o in via di costituzione ha necessità di direttive precise. Gli obiettivi devono essere chiaramente delineati, così come i compiti.
2. Il gruppo ha bisogno di aggregarsi intorno all’obiettivo, di riconoscersi e di sentire possibile e raggiungibile l’obiettivo attraverso l’integrazione dei ruoli e delle competenze.
3. Il gruppo può aver bisogno di un ulteriore stimolo motivazionale, ha bisogno di un sostegno socioemotivo, può attraversare un momento difficile, un momento di cambiamento.
4. Il gruppo, raggiunto un buon equilibrio emotivo, soddisfazione nell’esecuzione del compito e alta competenza tecnica, ha bisogno di esprimersi in uno spazio discrezionale.


1 Henry Minzberg è professore di Management Studies presso la McGill University di Montreal