Programmazione e Controllo di Gestione

MELIUSform
A Roma e Milano

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Descrizione

Obiettivo del corso: Il Master si propone di offrire un percorso formativo completo partendo dal controllo consuntivo per giungere al controllo preventivo attraverso il processo di programmazione passando per la fase più strategica dell'impresa della pianificazione aziendale. Grazie a questo Master si formano solide competenze professionali nell'ambito del Controllo di Gestione ed attraverso di esso il partecipante integra le tradizionali conoscenze di analisi economico-finanziaria con strumenti più specialistici della programmazione e del controllo.
Rivolto a:. Laureati e laureandi in discipline economiche, ed in generale a tutti coloro che aspirano a ricoprire un ruolo nella funzione adibita al controllo di gestione . Professionisti operanti nell'ambito della consulenza aziendale . Personale di azienda che desidera riqualificarsi nelle aree di competenza . Imprenditori desiderosi di affrontare le nuove sfide di mercato e di reagire ai cambiamenti ed alle crisi economiche e finanziarie con la dovuta preparazione Sono ammessi anche i "non laureati" in grado di dimostrare di aver maturato delle esperienze lavorative significative.

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Sedi

Dove e quando

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Milano
Corso di Porta Romana 46, 00122, Milano, Italia
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Roma
via Cavour, 50A, Roma, Italia
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Domande più frequenti

· Requisiti

Laurea in discipline economiche, giuridiche, statistiche, ingegneristiche con indirizzo gestionale oppure pregressa esperienza professionale nell'area tematica di competenza

Professori

Andrea Papavero
Andrea Papavero
Dottore

Lavora da sempre nel Controllo di Gestione con particolare specializzazione nell'area pianificazione strategica, valutazione di business e del project financing. Ha sviluppato la sua professionalità lavorando presso aziende appartenenti al comparto farmaceutico, energetico ed immobiliare. Ha svolto attività di docenza come professore a contratto presso l'Università 'La Sapienza' - Polo di Latina. E' autore di numerosi articoli pubblicati sulle principali riviste del settore.

Catry Ostinelli
Catry Ostinelli
Dottore

E' docente di Programmazione e Controllo di Gestione presso l'Università Cattaneo - LIUC di Castellanza dal 1993. Presso lo stesso Ateneo è responsabile di progetti di ricerca riguardanti l'impiego dei sistemi ERP ai fini dello sviluppo dei sistemi di reporting. E' Consulente di direzione e Amministratore della società O.T. Consulting S.r.l. specializzata nella progettazione dei sistemi di pianificazione strategica e di controllo di gestione.

Fabrizio Ambrogi
Fabrizio Ambrogi
Dottore

Specializzato in Finanza Aziendale, Analisi Finanziaria ed Analisi Tecnica, dopo un'esperienza ultradecennale come responsabile della tesoreria aziendale del terzo gruppo petrolifero italiano (api-anonima petroli italiana) per il quale gestiva il fabbisogno finanziario (anche su valuta estera) ed il rischio connesso (interest and currency risk), attualmente è responsabile amministrativo e finanzario di un gruppo della GDO affiliato al Gruppo Sigma.

Francesco Ferragina
Francesco Ferragina
Dottore

Partner di una importante società di consulenza aziendale. E' stato dirigente all'interno della Service Line “Corporate Finance – Strategic Advisory Services” di Ernst & Young Business Financial Advisors. Ha rivestito anche il ruolo di project manager in diversi progetti prevalentemente di finanza straordinaria. Svolge attività di formazione sia in ambito universitario (area finanza) che per importanti Enti ed Istituti.

Giorgia Mollo
Giorgia Mollo
Dottore

Esperta in pianificazione e controllo di gestione, è responsabile di reporting direzionale e analisi economiche in un’azienda di telecomunicazioni (Wind). Ha operato nel Controllo di Divisione seguendo attività di valutazioni economiche delle decisioni di business degli investimenti e delle principali iniziative commerciali e di pricing. Ha svolto attività di Controllo di Gestione della rete distributiva di Mercedes Benz. Svolge attività di docenza presso importanti istituzioni universitarie.

Programma

Modulo: L’ANALISI DEI BILANCI COME STRUMENTO DI INFORMAZIONE E CONTROLLO DELL’IMPRESA

Lezione 1
IL BILANCIO E LE SITUAZIONI CONTABILI INFRANNUALI COME STRUMENTO DI INFORMAZIONE, MONITORAGGIO E CONTROLLO PERIODICO DELLA GESTIONE D’IMPRESA

• L'importanza di creare una base interpretativa, unitaria ed integrata, di tutti gli aspetti della gestione d'impresa
• L'approccio all'analisi dei bilanci (o delle situazioni contabili infrannuali)
• I passi da compiere per passare dal bilancio civilistico al bilancio gestionale
• Le riclassificazioni per l’analisi: e per il controllo economico-finanziario dell’impresa
- I principali modelli (schemi gestionali) di riclassificazione dello Stato Patrimoniale e del Conto
economico
- La riorganizzazione delle voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico al fine di rendere più comprensibile l'interpretazione di alcuni aggregati di bilancio

Lezione 2
ESAME ANALITICO E CRITICO DELLE PRINCIPALI VOCI DI BILANCIO

In particolare per alcune voci di bilancio si analizza:
• Il dettame civilistico
• I Principi Contabili Nazionali (OIC) e i Principi Contabili Internazionali (IAS e IFRS) ed il loro impatto sul sistema di analisi di bilancio. Cenni sulla crisi dei mercati e il ruolo dei principi contabili sulla formazione del bilancio d’esercizio delle imprese

Lezione 3
ESERCITAZIONE 1 IN AULA CON IL PC
Imputazione guidata dei dati disponendo dello storico di tre bilanci o di tre situazioni contabili successive.

Prima lezione di un gruppo di esercitazioni in aula durante le quali viene progressivamente e modularmene costruito un sistema di gestione avanzato dell’azienda con applicabilità operativa e professionale anche fuori dall’aula (metodologia esclusiva MELIUSform).

Lezione 4
L'ANALISI DELL'AZIENDA PER INDICI (Ratio Analysis)

• Calcolo ed interpretazione degli indici di bilancio
• L’analisi temporale e spaziale degli indici
• Sistema di rappresentazione degli indici ad “albero” (albero del ROE e del ROI)
• I limiti degli indici di bilancio nella loro dimensione “statica” e “dinamico/statica” in contrapposizione con l’evoluzione sempre dinamica della gestione d’impresa
• Le interpretazioni fuorvianti derivanti da un'analisi condotta esclusivamente con gli indici
• La visione ‘organica’ e ‘coordinata’ degli indici per una valutazione unitaria ed integrata della gestione d'impresa
• Le interferenze contabili, extracontabili e fiscali nell'analisi dei bilanci per indici e le rettifiche suggerite per una migliore analisi
• Gli indici economico-finanziari come Key Performance Indicator (KPI) per il raggiungimento degli "obiettivi strategici" e i fattori che influiscono sul lorosuccesso (Critical Success Factor - CSF)
• Metodologia di costruzione e redazione del report di analisi

Lezione 5
L'ANALISI PER “FLUSSI” FINANZIARI - Parte I

• La nozione di “flusso”, “fonte”, “impiego” e “liquidità”
• La costruzione del prospetto delle “fonti” e degli “impieghi”
• Le rettifiche da apportare ai valori grezzi (contabili, nominali, compensativi) per far emergere i flussi finanziari effettivi
Metodologia di costruzione dei rendiconti finanziari:
- dei flussi totali (total funds statement)
- dei flussi del capitale circolante (working capital statement)
- dei flussi di liquidità (cash flow statement)

Lezione 6
L'ANALISI PER “FLUSSI” FINANZIARI - Parte II

• Il "Cash Flow Statement" quale mezzo di controllo finanziario e di valutazione della gestione finanziaria dell'impresa
ESERCITAZIONE 2 IN AULA CON PC
Costruzione di un prospetto Impieghi/Fonti e di un Rendiconto finanziario dei flussi di liquidità, partendo dall’ananlisi di 2 bilanci successivi.
Discussione in aula del caso aziendale

Lezione 7
ESERCITAZIONE 3 IN AULA CON PC

Costruzione guidata del foglio di calcolo per l’analisi degli indici di bilancio e dei flussi finanziari. Predisposizione di un report per il controllo periodico e per il miglioramento degli obiettivi economico-finanziari dell'impresa

Modulo:BUSINESS PLAN E VALUTAZIONE DEI PROGETTI DI INVESTIMENTO

Lezione 8
IL BUSINESS PLAN (BP)

• Le differenze tra il processo della “pianificazione” e della "programmazione"
• Il ruolo del BP quale strumento di pianificazione strategica
• I requisiti di base per la redazione di un BP
• Metodologia di approccio distinta a seconda che si tratti di nuova iniziativa imprenditoriale (start up) o impresa già in essere sul mercato (con un suo storico)
Contenuti
• Descrizione del business:
- Analisi dell’azienda
- Analisi del prodotto/mercato
- Analisi del settore
- Clientela e competitors
- Le strategie
- Business Analysis
• I Piani aziendali (vendite, produzione, investimenti, fonti di finanziamento e rischio di credito)
Aspetti quantitativi
• Stesura del Conto Economico previsionale (economics):
- Modello dei ricavi
- Modello dei costi
• Stesura della situazione finanziaria prospettica:
- Le componenti del circolante di funzionamento (working capital)
- La redazione del prospetto delle fonti e degli impieghi di funzionamento
- L’individuazione del fabbisogno finanziario
- Il modello di cash flow operativo
- Le analisi finanziarie per la copertura dei fabbisogni
- Cenni sulle strategie di finanziamento
- La previsione delle altre componenti economiche: patrimoniali, finanziarie ed extracaratteristiche
- La chiusura del modello quantitativo del BP
• Controllo della sostenibilità economico-finanziaria del BP

Lezione 9
ELEMENTI DI MATEMATICA FINANZIARIA PER UN COMPLETO APPROCCIO AI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE (BP) E PROGRAMMAZIONE AZIENDALE (BUDGETS)

• Gli elementi della matematica finanziaria: capitale, interessi, montante
• Le varie tipologie di tasso: nominale, effettivo, convertibile
• La capitalizzazione e l'attualizzazione, semplice e composta
• L'applicazione degli elementi di matematica finanziaria al conto corrente bancario
• Piani di ammortamento dei prestiti
ESERCITAZIONE IN AULA CON PC
Costruzione guidata di un modello di Business Plan
• Presentazione del modello software “MIDIplan” per la redazione del Business Plan.
• Il contributo dell’analisi di “what if” nella ricerca del piano ottimale
• L’analisi di sensitività (sensitivity analysis) ed il suo impatto sulla redazione del BP

Lezione 10
LA VALUTAZIONE FINANZIARIA DEI PROGETTI DI INVESTIMENTO E L’APPLICAZIONE DELLE TECNICHE DI CAPITAL BUDGETING

• Determinazione dei flussi di cassa rilevanti
• La valutazione economico-finanziaria degli investimenti (IRR e NPV di progetto, IRR e NPV equity)
• I metodi tradizionali e i metodi innovativi: la programmazione lineare e il metodo del simplesso.
• Decisioni di investimento in condizioni di risorse finanziarie limitate

Modulo: IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE (ELEMENTI ADVANCED)

Lezione 11
IL DISEGNO E LA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI CONTROLLO STRATEGICO

• Perché le logiche tradizionali del controllo di gestione non sono più adeguate nell’ambito di realtà aziendali dinamiche, complesse e strategically oriented;
• Il ruolo delle informazioni per un efficace governo dell’impresa e per “making strategy in action”: le logiche del value management
• Dal controllo operativo al controllo strategico: le logiche e gli strumenti
• Modalità e ragioni nell’architettare un sistema di indicatori
• Le modalità di costruzione degli indici
• Le diverse tipologie di KPI (Key Performance Indicators)
• Gli indicatori di performance economici (tipologie e caratteristiche)
• Gli indicatori di performance non economici (tipologie e caratteristiche)
• Costruzione di modelli di Corporate Social Responsibility

Lezione 12
L’ACTIVITY BASED COSTING (ABC)

• Il concetto di “creazione di valore”
• La mappatura e la misurazione dei processi aziendali e delle attività aziendali per identificare le determinanti dei costi e del valore per il cliente;
• L’identificazione e l’impiego dei resource driver e dei value driver
• La strutturazione dei centri di costo (Activity-Cost Pool)
• Come identificare e calcolare i costi delle attività e dei processi svolti;
• Come correlare i costi di attività alle diverse tipologie di prodotti, di clienti e di servizi: l’identificazione e l’utilizzo dei parametri di complessità (activity driver);
• La costruzione dei conti economici gestionali Activity-Based

Lezione 13
L’ ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

• Dall’ABC all’ABM
• Come collegare la strategia ai processi
• La misurazione delle performance del processo/attività
• Come identificare le aree gestionali che richiedono interventi di contenimento dei costi aziendali e di miglioramento delle prestazioni di creazione di valore per il cliente;
• Come strutturare gli interventi di cost reduction integrandoli con il miglioramento del valore fornito al cliente

Lezione 14
COME DEFINIRE IL PREZZO DI VENDITA

• Definire il prezzo di vendita attraverso l’analisi dei costi e l’analisi del valore
• Obiettivi e strategie di determinazione del prezzo
• Il pricing basato sulla determinazione del costo di prodotto/servizio: il cost plus pricing e i criteri di determinazione del mark-up: le metodologie a variable costing e a full costing
• Il pricing in funzione del valore per il cliente e delle strategie competitive: dalla misurazione del costo di prodotto alla misurazione del valore generato per il cliente
• Le tecniche per definire il prezzo sulla base delle preferenze dei clienti e del valore percepito:
- L’analisi sensoriale e la functional analysis
- La tecnica della conjoint analysis,
- L’Economic Value to the Customer
• Le metodologie di target costing e di activity-based management per la definizione dei costi obiettivo di prodotto e di processo e la definizione del prezzo di vendita
• La simulazione degli impatti del prezzo sul mercato e sull’andamento delle performance di redditività

Lezione 15
LA BALANCED SCORECARD

• Il concetto di Balanced Scorecard
• La Balanced Scorecard come strumento a supporto della definizione strategica e per il suo monitoraggio
• Come si progetta un modello di Balanced Scorecard: la scelta delle dimensioni di performance rilevanti (l’azionista, il cliente, i processi, lo sviluppo, ma non solo);
• Come valutare l’opportunità di introdurre un sistema di Balanced Scorecard e i connessi costi-benefici
• Come integrare il sistema di Balanced Scorecard con i meccanismi organizzativi, i flussi informativi che collegano il sistema di budgeting, il sistema di contabilità analitica e il sistema dei report aziendali
• I recenti sviluppi della Balanced Scorecard
• L’Executium Premium

Lezione 16
I SISTEMI ERP A SUPPORTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE

• Le finalità dei sistemi informativi integrati ERP
• I moduli di un ERP
• I sistemi ERP a supporto del controllo di gestione
• Non solo ERP: il ruolo dei sistemi di DataWarehousing per l’analisi e il monitoraggio dell’andamento dei margini aziendali per prodotto e mercato.
• CASE STUDY – Il modello ALFABETA SPA, dalla contabilità generale alla business intelligence, tramite l’utilizzo di una piattaforma ERP

Modulo: IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE (ELEMENTI BASIC)

Lezione 17
INTRODUZIONE ALLE LOGICHE E ALLE TECNICHE DI UN SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

• Perché è importante programmare e controllare la gestione aziendale e i suoi risultati.
• Ruolo, obiettivi e caratteristiche della contabilità analitica quale strumento per supportare la gestione di un’impresa
• Differenze tra la contabilità generale e la contabilità analitica
• La determinazione e la scelta degli ‘oggetti di calcolo’ (o di riferimento) prima di affrontare il disegno della struttura del sistema di programmazione
• La determinazione dei costi
• La nozione di costo elementare
• Processo di determinazione dei costi
• La determinazione di: costo di prodotto; costo di funzione; costo di processo/attività
• Le diverse classificazioni dei costi e le modalità di trattamento: costi speciali/comuni, diretti/indiretti, variabili/fissi
• Il modello tradizionale per l’attribuzione dei costi all’oggetto di riferimento (prodotto, servizio, funzione, ecc.)
• Le allocazioni dei costi tra unità organizzative
• Le finalità ed i criteri guida per le decisioni di allocazione dei costi
• Le aggregazioni dei costi diretti ed indiretti

Lezione 18
L’IMPIEGO DELLE INFORMAZIONI DI CONTABILITA’ ANALITICA A SUPPORTO DELLE DECISIONI DI GESTIONE OPERATIVA

• Variable costing o direct costing semplice
• Traceable costing o direct costing evoluto
• Full costing
• Le logiche e gli strumenti per l’applicazione del ‘full costing’ (a base unica o multipla)

Lezione 19
I METODI DI RIPARTIZIONE DEI COSTI

• I metodi classici di ripartizione (singolo e duplice)
• Il metodo di allocazione dei costi (diretto, sequenziale o a cascata)
• I metodi di allocazione dei costi comuni
• I metodi di allocazione dei costi congiunti 

Lezione 20
I SISTEMI DI CONTABILITA’ ANALITICA

Il ruolo e le caratteristiche della contabilità analitica quale strumento per supportare la gestione delle determinanti dei costi e dei risultati economici
• Modalità e struttura della contabilità analitica
• Il sistema misto; Il sistema duplice contabile; Il sistema unico integrato
• Gli ambiti della contabilità analitica
• I limiti della contabilità analitica
L’impiego delle informazioni di contabilità analitica a supporto delle decisioni di gestione operativa
• Il margine di contribuzione ed il suo utilizzo nel processo decisionale
• La Break-Even Analysis
• L’analisi di convenienza economica (make or buy)
• La determinazione del mix di prodotti
• Le modalità di determinazione del prezzo di prodotto (tecniche di pricing)
• La valutazione di convenienza economica di un ordine
• Esercitazioni con le diverse tecniche

Lezione 21
ESERCITAZIONE 6 IN AULA CON PC

Costruzione guidata di un modello di controllo di gestione, partendo dalla distinta base, fino alla formazione dei budget operativi

Lezione 22
I BUDGET OPERATIVI E I BUDGET ECONOMICI

• Dal piano strategico ai Budgets e i loro principali collegamenti
• L’approccio per la costruzione del budget: top-down, bottom-up, misto
• Il fattore temporale: il calendario di budget
• Le responsabilità degli attori del processo
• Il modello dati per la costruzione del budget
• Dai budget operativi al budget economico:
• Tipi di budget
- Il budget delle vendite e dei ricavi
- Il budget della produzione
- Il budget degli acquisti
- Il budget del personale
- Il budget dei costi generali industriali
- Il budget di esercizio

Lezione 23
IL SISTEMA DI REPORTING E ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI (VARIANCE ANALYSIS)

• La fase conoscitiva:
- La progettazione della struttura del reporting
- Il funzionamento del sistema del reporting (raccolta dati, elaborazione dei report, layout dei report)
• La fase decisionale:
- La verifica delle performance / dell’andamento della gestione
- L’analisi degli scostamenti: la classificazione degli scostamenti
- La tecnica del controllo per eccezioni
- La ricerca delle cause degli scostamenti e le azioni correttive
• Metodi di controllo evoluto
• Il collegamento tra processi di pianificazione e di misurazione delle performance
• Il processo di comunicazione degli obiettivi e delle misure di valutazione delle performance
• Il case study – il Budget di un’azienda

Lezione 24
LA COSTRUZIONE DEI BUDGET FINANZIARI E LA CHIUSURA DEL PROCESSO DI BUDGETING

• La costruzione e l’utilizzo dei budget finanziari:
- Il budget degli investimenti
- Il budget di tesoreria
- Il budget fonti e impieghi.
• Le tecniche per la mensilizzazione dei budget finanziari
• La costruzione dei collegamenti tra il budget economico e il budget finanziario
• Il budget patrimoniale e la sua relazione contabile con il budget finanziario;
• Il consolidamento di tutti i budget (economici e finanziari) e la chiusura del budgeting
ESERCITAZIONE 7 IN AULA CON PC
La costruzione guidata di un foglio di lavoro per la generazione di un Budget finanziario
• I saldi di tesoreria come strumento di programmazione finanziaria dell’impresa.
• Metodologia di costruzione e redazione dei report finanziari

Ulteriori informazioni

Stage: MELIUSform propone stage presso aziende, società di consulenza, istituzioni, associazioni e studi professionali. l’Ufficio Placement offre GRATUITAMENTE consulenza nella ricerca dello stage ottimale senza alcun incremento sulla quota di partecipazione al Master, sostenendo inoltre tutte le spese amministrative inerenti l’attivazione dello stage (apertura posizione INAIL, assicurazione etc.)
Alunni per classe: 25

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